Passaggio generazionale nelle Imprese Familiari: criticità e soluzioni

Innovazione tecnologica e rinnovamento generazionale nell’aftermarket automotive sono due sfide che si intrecciano e richiedono uguale attenzione e pianificazione da parte delle imprese familiari che costituiscono il tessuto economico nazionale. Ma cosa distingue davvero queste realtà dalle aziende non familiari? Quali dinamiche ne influenzano il passaggio del testimone tra generazioni e come affrontano le trasformazioni che travolgono settori altamente specializzati come quello dell’aftermarket automotive? Ne abbiamo parlato con il Professor Alfredo De Massis, tra i massimi esperti internazionali di Family Business, che ha risposto alle nostre domande. Nei prossimi paragrafi ci accompagna tra le pieghe più intime, spesso invisibili, dell’imprenditoria familiare. Dalla “sindrome del clone” alle ombre del fondatore, dai rischi emotivi alla governance invisibile, De Massis offre spunti preziosi per comprendere perché oggi, più che mai, il futuro delle aziende familiari dipende da come sapranno rinnovarsi restando fedeli a ciò che le rende uniche: il legame, potente e complicato, tra impresa e famiglia. Questo approfondimento fa parte del più ampio 5° Aftermarket Report di SICURAUTO.it “Tech & Fintech, ricambi sostenibili e ricambio generazionale”.

Professore, ci racconta un po’ di lei e del suo percorso professionale nel Family Business?

“Il mio percorso professionale inizia con una laurea in ingegneria al Politecnico di Milano. Dopodiché ho lavorato in finanza presso Borsa Italiana – London Stock Exchange Group e soltanto successivamente sono andato a fare un dottorato di ricerca occupandomi di Family Business, Family Office e famiglie imprenditoriali. Dopo questo percorso sono stato fuori dall’accademia in consulenza strategica per alcuni anni e poi ho avuto un percorso in accademia internazionale prima all’Università di Bergamo, poi in Canada e dopo in Inghilterra, dove sono diventato professore ordinario molto velocemente e sono rientrato nel 2016 in Italia come più giovane professore ordinario d’Italia e specializzato proprio in famiglie imprenditoriali, passaggi generazionali, ingaggio delle nuove generazioni e altre tematiche che contraddistinguono la gestione dei family business e dei family office. Ho fondato diversi centri di ricerca e consulenza dedicati a famiglie imprenditoriali, uno presso l’Università di Bergamo, ne ho rilanciato e diretto uno in Inghilterra, nel Regno Unito e anche uno all’Università di Bolzano. Recentemente mi sono trasferito presso l’Università di Chieti Pescara, dove sono un professore ordinario con una cattedra di imprenditorialità e Family Business e lavoro al contempo con l’International Institute for Management Development (IMD) di Losanna e altre Business School importanti. Occupo una serie di posizioni in organizzazioni nazionali e internazionali. Presiedo, ad esempio, un istituto dedicato al Family Business in Cina, un istituto per il Family Office e gli Asian Family Business a Hong Kong, quindi svolgo una serie di attività molto internazionali.

Come sono finito a occuparmi di Family Business? In realtà per caso, nel senso che quando ho iniziato in Italia leggevo su diversi giornali quotidiani che c’erano diversi problemi che affliggevano le imprese familiari, spesso oggetto anche di scandali. Mi sembrava una tematica rilevante e ho iniziato ad approfondirla.”

Quali sono, a suo avviso, le caratteristiche tipiche delle aziende familiari e come influenzano il passaggio di testimone alle successive generazioni?

“Esistono innumerevoli definizioni di impresa familiare date da esperti. Nel 2012 pubblicai un libro che era una review di tutta la letteratura, quindi lo stato dell’arte, ciò che è la conoscenza esistente sul Family Business. Le prime 40 pagine di questo libro erano tutte sulle definizioni utilizzate da vari accademici ed esperti per definire Business. La mia definizione è la seguente: per me un’impresa familiare è una qualsiasi impresa in cui vi devono essere due caratteristiche fondamentali. La prima è il potere, l’abilità come potere della famiglia di influenzare la vision del business. La famiglia deve avere la capacità e il potere di influenzare la visione del business. Ma questo non basta, perché se ci fosse solo questa avremmo il comportamento di un’impresa a proprietà concentrata. La seconda caratteristica è anche la volontà della famiglia di tramandare il business attraverso le generazioni. È chiaro che questo si applica sia alla piccola dimensione, sia a quelle medie, ma anche alle grandi imprese. In Italia siamo in un contesto in cui circa il 50% dei gruppi quotati è un Family Business perché vi è dietro una famiglia che ha l’ability e la willingness alle proprie spalle.”

Qual è il ruolo del fondatore nel facilitare – o ostacolare – il passaggio del testimone alle nuove generazioni?

“Il fondatore può avere un’influenza importante, spesso ha un’influenza importante, però esiste nella letteratura scientifica anche un fenomeno dipinto come ombra del fondatore – Founder Shadow -, secondo cui il fondatore continua ad esercitare la propria influenza talvolta anche dopo aver lasciato un’impresa o dopo la sua morte. Esiste una letteratura che attribuisce alla Founder Shadow degli elementi negativi, perché ad esempio l’ombra del fondatore, quando è molto presente, vince i comportamenti di chi viene dopo, spesso crea confusione nelle strutture di autorità, fa insorgere i conflitti, etc. Ci sono anche studi che parlano di effetti sulle performance, quindi il fondatore ha un ruolo cruciale. Il problema è che il passaggio dalla prima generazione, quella del fondatore, alla successiva, è spesso proprio quello più delicato, perché bisogna passare da una realtà che è conformata intorno ad una persona, tant’è vero che alcuni autori parlano di personalismo, per indicare questo fenomeno – l’azienda della persona – ad una realtà che dovrà funzionare prima come partnership tra fratelli e poi come consorzio tra cugini. E quindi, per rispondere alla domanda, chiaramente il fondatore può avere un esercizio molto importante, un’influenza molto importante in positivo, ma anche in negativo. Quando parliamo di successione è chiaro che la successione ha delle responsabilità in capo sia al fondatore che al successore, però spesso il predecessore di impresa familiare è vittima di resistenze ad abbandonare, a lasciare la leadership, perché in un’impresa familiare, diversamente da una non familiare, vi è un attaccamento all’impresa socio-emotivo per ragioni che vanno al di là di quelle economiche. Nella letteratura scientifica viene dipinta come una vera sindrome dell’abbandono e si fa molta fatica immaginare una vita, un futuro, staccandosi dall’impresa, per una serie di motivi che non sono di natura economico finanziaria, ma perché ci sono ragioni proprio psicologiche, sociologiche.”

Esistono modelli virtuosi o best practice in base alla sua esperienza?

“Forse prima di parlare di best practice conviene individuare i fattori di rischio e poi vediamo quali sono le soluzioni. Allora, un primo fattore di rischio che spesso caratterizza le famiglie imprenditoriali quando si parla di successione è legato alla capacità di gestire le relazioni con gli stakeholder dell’impresa, sia interni che esterni e anche alla mancanza di una comunicazione appropriata. Cosa significa? Che se l’azienda ha avuto per una vita intera, come controparte mio padre o mia madre, che sono stati interfaccia di banche, fornitori chiave, clienti chiave, e se mio padre e mia madre non sono stati in grado di iniziare ad esporre gradualmente la nuova generazione, ma anche di comunicare la successione, questo crea dei problemi. Quindi la cosa importante è pensare a creare le opportunità per esporre le generazioni successive all’interazione con gli stakeholder, sia esterni che interni.

Seconda cosa, agire molto sulla comunicazione. Ci sono famiglie imprenditoriali che dimenticano addirittura non solo di comunicare la successione all’esterno, cosa importantissima, ma anche all’interno, a rami della stessa famiglia e questo crea problemi.

Un’altra categoria di fattori di rischio è data, ad esempio, da quella che io chiamo la sindrome del clone di sé stessi, ossia molto spesso l’imprenditore vorrebbe in maniera ossessiva, quando pensa al proprio figlio, alla propria figlia, avere il clone di se stesso. E qui mi vengono in mente tantissimi episodi. Chiaramente questa è una situazione molto poco probabile sia statisticamente che biologicamente. Invece, lo scenario maggiormente auspicabile sarebbe quello di non voler avere il clone di sé stessi nel figlio o nella figlia, ma di modificare l’assetto organizzativo per adattarlo alle caratteristiche del figlio o della figlia, che comunque saranno diverse da quelle del predecessore, perché parliamo in genere di due generazioni diverse e quindi di persone diverse a livello antropologico.

Un altro fattore di rischio è dato dal distacco emotivo; spesso si ha tra i top manager magari non familiari dell’azienda e i successori. Ci sono casi anche documentati di imprese familiari che durante la successione hanno un fenomeno per cui i top manager se ne vanno a lavorare da competitor perché non si fidano del figlio o della figlia entrante. Poi ci sono dei rischi legati ai gap motivazionali e culturali tra predecessore e successore. Inoltre, ci sono dei gap anche legati al fatto che il predecessore spesso vuole proteggere quello che ha mantenuto o costruito e chi è successore vuole invece innovare, fare, cambiare. Quindi ci sono dei gap culturali, ma ci sono anche dei gap motivazionali perché da un punto di vista motivazionale, una cosa è fondare un’impresa, una cosa diversa è ereditarla e quindi chiaramente questo è un altro fattore di rischio.

Un altro fattore di rischio è legato alla irreversibilità della decisione di abbandonare la leadership. Cosa significa? Significa che nel momento in cui una famiglia imprenditoriale decide di avviare il processo di abbandono della leadership, siccome la successione non è un evento, ma è un processo lungo che può durare 7-10 anni nella vita di un’impresa, nel momento in cui parte questo processo tornare indietro diventa costoso, se non impossibile.

L’ultimo tra i principali fattori di rischio è anche la confusione o la difficoltà che spesso abbiamo in Italia, quando si appartiene ad una famiglia su uguaglianza ed equità. L’altruismo familiare ci porterebbe a dire: io ho tre figli, faccio tutto in parti uguali, è uguaglianza. Peccato che la soluzione migliore per il bene dell’azienda e quindi in cascata della famiglia sia un’altra, perché è molto improbabile che, se io ho tre figli, questi tre figli siano identici per competenze, motivazione, convinzione, etc. Quindi questo è un altro fattore di rischio: confondere equità e uguaglianza.

Detto questo, si capisce che ci sono best practice che possono permettere di far avvenire un passaggio generazionale con maggiori chance di successo. È importante, ad esempio, pianificare un passaggio generazionale, che è un percorso e quindi va pianificato, facendo un piano come se fosse un business plan, ma sulla successione. In questo piano vanno indicati in maniera chiara i KPI per monitorare l’avanzamento del piano, ma vanno indicati in questo piano anche i meccanismi di feedback da dare ai vari attori. Un piano va poi gestito, come faremmo per un progetto di internazionalizzazione, per un progetto di innovazione. Anche la successione è un processo da gestire ricorrendo al project management laddove necessario. L’altro elemento importante è la comunicazione, anche questo è importantissimo. Serve un piano di comunicazione, ragionare, riflettere, avere tempistiche per comunicare a diversi soggetti all’esterno e all’interno dell’impresa, spesso prima all’interno, poi all’esterno, la successione. Poi ci sono best practice nell’area dell’ingresso e dello sviluppo delle nuove generazioni, nel senso che è importante definire e formalizzare criteri e meccanismi per regolare l’ingresso. Strutturare percorsi e programmi formali di formazione e sviluppo degli eredi è anche un’altra cosa importante. Dopo aver formato gli eredi, poi bisogna selezionare tra i potenziali eredi quello o quelli che andranno a guidare l’impresa. E anche qui ci sono delle best practice. Ad esempio, definire dei criteri di selezione. Questo aiuta a percepire come più obiettiva la decisione. Un’altra best practice consiste nel costituire dei panel di selezione nelle quali in molti casi di successione di successo vengono coinvolti degli esterni, come ad esempio altri imprenditori, professori di Family Business o esperti di famiglie imprenditoriali. Non perché l’esterno sia più bravo del familiare a prendere la decisione, ma perché se la decisione è presa da un esterno, viene legittimata e quindi aumenta quella che si chiama la giustizia procedurale. Poi ci sono altre best practice sempre nella selezione, legate al fatto che in questi 7-10 anni di durata del processo di successione è importante incontrare periodicamente l’erede o gli eredi, i potenziali successori, per dirgli ‘stai facendo bene, stai facendo male’. Se sta facendo male, cosa dovrebbe fare per migliorare. Insomma, per renderlo responsabile e consapevole di quello che sta facendo. Questa è una fase importante di chiusura del processo e anche qui ci sono delle best practice. Ad esempio, quella di pianificare l’uscita del predecessore.

Una practice consiste nel valutare il successore anche dopo la successione, anche a successione avvenuta. Un’altra best practice ancora fa riferimento allo sfruttare la successione come opportunità di rinnovamento e innovazione. E poi ci sono best practice che riguardano delle aree trasversali, le varie fasi del processo di successione. Una è l’area di gestione delle relazioni in famiglia; molti dei casi di successo sono quelli nei quali la famiglia ha istituito, ad esempio, il consiglio di famiglia. Il consiglio di famiglia è un organo di governance che una famiglia imprenditoriale può decidere di istituire: un comitato di gestione che tutela chi gestisce l’azienda, aggiuntivo rispetto al consiglio d’amministrazione che tutela la proprietà.

Poi c’è un’ultima area di best practice che riguarda la gestione delle relazioni con i non familiari. Spesso nelle famiglie imprenditoriali quasi sempre il trattamento di familiari verso non familiari è asimmetrico, nel senso che alcuni autori parlano proprio di biforcazione. Peccato che una best practice ci dice che invece bisognerebbe avere un atteggiamento aperto verso i non familiari, perché i non familiari in un’impresa familiare hanno sempre un ruolo importante nelle fasi di sviluppo dell’impresa e nello sfruttare la successione come opportunità per rinnovare organizzativamente l’impresa. Il non familiare può essere molto utile per traghettare questo rinnovamento, perché è meno emotivamente coinvolto rispetto al familiare nei confronti del passato. Diciamo queste sono in estrema sintesi, alcune delle best practices principali che possono aiutare ad avere una visione.”

Le nuove generazioni sono sempre interessate a subentrare? Cosa succede quando questo interesse non c’è?

“Purtroppo no, nel senso che magari lo si dà per scontato, ma una mia ricerca che ho condotto mi porta a ritenere che il 70% delle nuove generazioni molto spesso non vogliano entrare nell’azienda di famiglia, magari ne vogliono fondarne un’altra con i soldi della famiglia e quindi chiaramente questo spesso rappresenta una sfida. Ci sono anche molte famiglie imprenditoriali preoccupate per l’eccessivo numero di familiari interessati che vogliono entrare nell’azienda di famiglia, il che è un problema se non vi sono regole o criteri. Però il vero problema è quando non si hanno familiari interessati all’impresa. Secondo me il trend generazionale è che l’interesse a continuare a guidare l’impresa di famiglia è sceso se guardiamo la prossima generazione. Quindi per rispondere alla domanda io intravedo a livello generazionale un cambiamento nel tipo di coinvolgimento delle famiglie imprenditoriali nei business, con uno spostamento molto marcato verso tematiche di proprietà. La nuova generazione che dice: ‘Noi facciamo i proprietari magari attivi, proprietari familiari attivi, ma facciamo gestire l’azienda da esterni’”.

Secondo la sua esperienza, quanto pesa la componente emotiva o affettiva nelle decisioni legate alla successione nelle imprese familiari?

“Spesso si va ben oltre la semplice difficoltà emotiva nel subentrare ed è anche il frutto di tensioni emotive che si sono vissute in famiglia, vedendo magari i propri genitori litigare con i familiari e quindi porta la nuova generazione a cambiare assetto. È una scelta più che legittima. Spesso magari crescono talmente tanto le dimensioni aziendali che ad un certo punto la famiglia decide di fare un passo indietro nel tipo di coinvolgimento, per far fare passi avanti all’azienda, comunque continuando ad avere il controllo, però di un’azienda professionalizzata e gestita da esterni. L’esempio tipico è il passaggio da famiglia che gestisce il business a famiglia che ne è solo proprietaria.”

Quali sono le principali difficoltà che pensa possano esserci nel settore aftermarket, in particolare quello legato alla riparazione delle auto?

“Il mondo dell’autoriparazione è caratterizzato da una fortissima dimensione artigianale. Per la famiglia durante il processo di successione, capire che magari può essere intelligente cambiare il tipo di coinvolgimento, puntare sulla figura familiare che invece si occupa di ottimizzare la struttura digitalizzando alcuni processi, riducendo alcuni costi, occupandosi di altri tipi di innovazioni che possono andare a migliorare l’attività meccatronica, di carrozzeria, gommista, etc.”

Come vede il futuro delle aziende familiari nell’aftermarket automotive? Quali saranno le sfide principali dei prossimi 5 anni secondo lei?

È chiaro che l’aftermarket automotive sarà segnato da profondi cambiamenti che però per alcuni versi rappresentano anche delle opportunità di crescita, a patto chiaramente che le aziende si adattino al nuovo contesto tecnologico, economico e sociale. Pensiamo all’elettrico, pensiamo all’assistenza di guida, alla connettività, che sono sempre elementi su cui la tecnologia può giocare un ruolo chiave. Qui spesso gli studi scientifici fanno vedere che le nuove generazioni possono essere un volano, un elemento positivo per navigare le transizioni tecnologiche. Poi ci sarà ovviamente un problema come in molti altri settori di ricambio generazionale. Ci sono molte aziende familiari che secondo me rischiano di chiudere, soprattutto nell’aftermarket, per mancanza di successione interna, perché è ancora un settore percepito come molto legato all’economia del sudore, mentre oggi sappiamo che spesso i giovani vanno a studiare, vogliono lavorare più nell’economia della conoscenza che nell’economia del sudore. Quindi quelle che riusciranno a coinvolgere i figli o nuovi soci – magari non figli – avranno un vantaggio competitivo, anche perché è un settore in cui il cliente continuerà a valorizzare il rapporto personale e la fiducia, al di là di qualsiasi intelligenza artificiale.”