Flotte aziendali: indagine Arval, responsabilità sempre più ampie sui fleet manager

La mobilità aziendale sta vivendo una profonda evoluzione che va ben oltre la semplice gestione delle flotte. L’ulteriore conferma arriva da “Beyond Fleet – The hidden work of mobility“, la nuova ricerca condotta da Arval Mobility Observatory con il centro studi Econometrica su un campione di 200 professionisti appartenenti ad aziende di diverse dimensioni e settori merceologici. La ricerca, per la prima volta, sposta il punto di attenzione dall’attività di gestione della flotta alla persona che ne ha la responsabilità, approfondendo come il ruolo di chi governa la mobilità nelle imprese (fleet manager e mobility manager) stia cambiando radicalmente, diventando un punto di convergenza tra sostenibilità, efficienza economica, innovazione tecnologica e benessere delle persone, con maggiori pressioni e la necessità di mediare tra obiettivi spesso in conflitto.

FLEET MANAGER 2.0: DA GESTORE DI FLOTTE A MEDIATORE DI INTERESSI

La complessità della mobilità, quindi, non deriva solo dall’introduzione di nuove tecnologie o nuove normative ma anche, o soprattutto, dal fatto che il ruolo di chi governa questi processi sta cambiando più rapidamente delle strutture organizzative nelle quali le persone operano. Se la transizione energetica delle flotte è stata spesso individuata come una delle principali sfide con cui si confrontano i fleet e mobility manager, i rispondenti individuano altri ambiti su cui percepiscono la pressione delle aziende: la riduzione del Total Cost of Ownership è al primo posto con un punteggio di 73 su una scala da 0 a 100, gli obiettivi ESG e reporting e gestione dei dati entrambi con un punteggio di 67, a cui segue la soddisfazione dei driver a 66.

Considerando i valori attribuiti a ogni aspetto di presidio, emerge quindi che la vera pressione sembra nascere proprio dall’obbligo di gestire contemporaneamente aree diverse e tutte con priorità.

La conseguenza è che questa evoluzione sta ridefinendo il ruolo di chi si occupa di mobilità, che non gestisce più solo veicoli, ma interessi divergenti, come:

• Costi vs sostenibilità (il trade-off più difficile per il 42% degli intervistati)
• Efficienza vs soddisfazione dei driver (22%)
• Standardizzazione vs flessibilità (14%)
• Innovazione vs rischio operativo (13%).

IL PRECARIO EQUILIBRIO TRA RESPONSABILITÀ E POTERE DECISIONALE

Cosa accade pertanto nel passaggio da ruolo operativo a ruolo strategico? L’84% dei professionisti intervistati si definisce ancora oggi un “gestore operativo della flotta“, un ruolo percepito come prevalentemente tecnico e amministrativo.

Eppure, le stesse figure si trovano a dover affrontare responsabilità sempre più strategiche, legate a sostenibilità, digitalizzazione, compliance e benessere dei dipendenti, senza però spesso disporre delle leve decisionali e dell’autonomia necessarie per incidere davvero sui processi.

Quando si guarda al futuro, la percezione cambia radicalmente: solo il 51% immagina di mantenere questo ruolo tra tre anni, mentre cresce l’aspirazione a diventare un costruttore di soluzioni di mobilità (dallo 0,5% al 13,5%) o un facilitatore strategico (dallo 0,5% al 3%).

LA COMPLESSITÀ NON È UN PROBLEMA, MA UNA NUOVA NORMALITÀ

La complessità è dunque ormai percepita come una caratteristica normale del ruolo. Ciò che fa realmente la differenza è il contesto nel quale questa complessità viene affrontata. Le organizzazioni capaci di fornire strumenti, autonomia, coordinamento e supporto permettono infatti ai professionisti di trasformare la complessità in capacità decisionale.

Arval Mobility Observatory ha quindi sviluppato un indice, il Corporate Mobility Forward Index (CMFI), che vuole misurare il livello di complessità organizzativa all’interno del quale viene esercitato il ruolo di fleet e mobility manager, che influenza la capacità di prendere decisioni. Oggi, sulla base delle risposte di chi ha preso parte all’indagine, il Corporate Mobility Forward Index (CMFI), registra un valore medio di 57 su 100, segnalando un contesto significativo ma non ancora critico. L’Osservatorio evidenzia infatti tre modelli organizzativi distinti:

1. Organizzazioni coordinate (CMFI 49): dove la complessità è gestita grazie a una buona governance e collaborazioni interne
2. Organizzazioni frammentate (CMFI 61): dove la complessità nasce da mancanza di allineamento tra funzioni aziendali (HR, Finance, Top Management).
3. Organizzazioni ad alta intensità operativa (CMFI 60): dove la sfida principale è il volume di lavoro e la velocità decisionale.

Il Corporate Mobility Forward Index (CMFI) nasce quindi per provare a fornire una prima evidenza della complessità dietro all’insieme di pressioni descritte in precedenza, nella consapevolezza che l’organizzazione è un elemento determinante della capacità di prendere buone decisioni in tempi congrui.

“La mobilità aziendale è oggi un laboratorio di cambiamento organizzativo, dove si sperimentano nuove competenze come negoziazione, integrazione tra funzioni, nuovi modelli decisionali con più collaborazione e molteplici priorità da soddisfare“, dichiara Massimiliano Abriola (foto in alto), responsabile di Arval Mobility Observatory in Italia. “Il Corporate Mobility Forward Index vuole sintetizzare la maturità delle aziende nel favorire lo shift da complessità a opportunità, sostenendo l’evoluzione di un manager chiamato a svilupparne tutto il potenziale di valore“.